Играта е първото оригинално превръщане на природата в култура.
Йохан Хъоизинха
Аспектът, в който изследваме деловите решения, а именно като мислене в контекста на практическата управленска дейност, има ясна особеност – това е балансираността между рационалните обективни и емоционалните субективни компоненти на процеса на решенията. Този акцент открива възможности за допълване на класическите и посткласически подходи на интердисциплинарно търсене в областта на решенията с хуманитарната парадигма на диалога. А диалогизмът на всяко човешко действие дълбочинно го свързва с играта, като уникален тип поведение – иновативно не само като резултат, но и като процес.
Деловите игри като механизъм
Играта е уникален, свойствен не само за човека, но и за висшите животни, механизъм за акумулиране и предаване на колективен опит. В социалните системи в играта се усвоява практически и етичен опит. Първият е свързан с колективното решаване на жизнено важни комплексни задачи и проблеми, а вторият – с усвояване на образци, правила и норми на поведение в различни ситуации. И в единия и в другия случай в играта се актуализира и намира израз активната позиция на всеки участник. Това е позицията не на наблюдател, а на „преживяващ заедно с обектите, т.е. на субекта, заедно с културния обект, с който той общува и реалният обект, който културният отразява. При играта – и трите се намират в един и същ свят, в един и същ иманентен свят“ [2, с.188].
Нашият подход към деловите игри е като към специфична форма за организиране на колективно мислене и действие и внасяне на елементи на състезателност в сферата на решенията. На базата на деловите игри може да се моделира реалността и да се създава такава организационна среда, в която участниците да експериментират различни намерения за действия и без риск да се учат от своите грешки. Моделирането в случая означава създаването на „макети“ на реалната ситуация, а също и манипулирането с тях по определени правила. Игровите действия произтичат от сюжета на играта. При деловите решения той може да бъде зададен по различен начин – чрез сценарии или от ръководителя на играта, да произтича от стратегията на организацията или от други нормативни документи и дори да се формира от самите участници в играта, в съответствие с техните собствени виждания за ситуацията и поставените пред тях цели.
Важен компонент на деловите игри е ролята и нейното приемане. В широкия смисъл на думата ролята представлява комплекса от изисквания и очаквания на обществото, организацията или групата, предявявани към даден участник в играта и неговото поведение.
За разлика от „мозъчната атака“, синектиката и някои други техники за търсене на идеи и работа с алтернативи [1, с.208-220], деловите игри, чиято специфика разглеждаме тук, се базират на принципа на рефлексията и личност- ното развитие на участниците в нея. В първия случай говорим за техники, базирани на външно участие и ориентирани към експертна подготовка и оценка на варианти от предметна гледна точка. При деловите игри възлово значение има съчетаването в диалог на предметната с емоционално-организационната сюжетна линия при вземането на делови решения.
Опитът в провеждането на делови игри показва, че при конструирането на механизъм на играта (в смисъл на подробно описание на сюжета, ползвано и при проектирането и в хода на играта) е важно да се изхожда от поведенчески неопределености, установени от икономическия бихевиоризъм [1, с.355]. Организирането на взаимодействията в играта на базата на твърди, предварително зададени процедурни предписания и сценарно предопределяне на събитията, обаче, не всякога може да осигури достигането на поставените цели.
Твърдите сценарии предписания са успешно приложими главно тогава, когато дейността е сравнително устойчива, хомогенна и в организацията има установен набор от реалии на корпоративната култура, от които се ръководят субектите при различни обстоятелства. Тогава неопределеностите може да се отчетат в хода на реализиране на сценария, макар че в редица случаи претоварването на участниците със сведения за процедурните взаимодействия и за множеството от задачи също вкарва често групите в неопределеност. От друга страна, обаче, премахването на всякакви правила при игровия процес може да предизвика проблеми, пораждащи още по-голяма поведенческа неопределеност.
По принцип логиката на „незацикляне“, на „придвижване“ в деловите игри се определя както от дискурсивното (откритото) мислене, така и от скритата логика на поведенческата неопределеност. При гъвкави правила, без сце- нарна предопределеност, това движение са проявява в хода на играта, както под формата на възникване на нови проблемни ситуации, така и под формата на внезапни асоциации, просветления и т.н. „Езикът“ на мисленето като че включва в себе си и неопределеността като продукт на времето.
Поставянето и осъзнаването на проблемите и тяхното разрешаване е процес на включване в езика на мисленето на нови понятия и на изменения в реалния свят на човека. Затова сценарият и описанията на учебните и сюжетните делови игри се оформят чрез конструиране не на конкретни процедури на взаимодействие, а на „ниши“, където най- често възникват взаимодействия. Водещият (ръководителят на организацията, ръководителят на играта, консултантът-модератор и т.н.) при всяка конкретна игра по принцип е добре да разполага с разработени представи за типове неопределености в културата на организацията, а също и за логиката на мислене и действия на конкретните участници в играта.
Типов сценарий за съвещанието като игра
На базата на концепциите, експериментите и изводите от анализа, напра-вен от позициите на „икономическия би- хевиоризъм“, и в зависимост от конкретните цели и ситуации, добрият ръководител може да изгради свой сценарий от етапи и елементи на взаимодействие при решаване на даден проблем. Това са етапи и елементи, които, ако се игнорират, ще надделеят едни или други илюзии и конструктивността и продуктивността на взаимодействие ще се снижат.
Сценарият е сложна и същевременно конкретна рамка. На базата на натрупан и систематизиран опит в различни по характер организации, авторът е разработил и апробирал свое виждане какво представлява тя при организиране на съвещанието (като форма за вземане на колективни решения). Разработената рамка е използвана при организирането на множество съвещания и винаги е давала по-добри резултати в сравнение с традиционните форми – „инструктаж“, „обсъждания“, „срещи с актива“ и т.н., неизползващи изложените по-долу принципи:
1. Сценарият за съвещанието трябва да се обмисля по две взаимосвързани сюжетни линии – предметна и емоционално-организационна. Предметната трябва да проследява как участниците ще работят с предмета на обсъждане, под каква форма ще се проявява пред-метната дейност. Емоционално-организационната сюжетна линия следва да проследява динамиката в отношенията между участниците в съвещанието и нейния емоционален елемент;
2. Етапите на първоначалния сценарий трябва да се основават на опростена предметна сюжетна линия и да бъдат по възможност по-малко на брой.
Например:
- подготвителен етап – обхваща определянето на дневния ред, първичната формулировка на проблемите и ориентировъчните резултати от съвещанието;
- етап анализиране на ситуацията – обхваща обсъждането на факторите, влияещи върху проблемите и изясняването на интересите на участниците във връзка със ситуацията и дневния ред;
- етап формулиране на приоритетно поле от проблеми – свързан е преди всичко с дискусия и съгласуване на списъка от проблеми, по които трябва да бъде взето решение на съвещанието със съответно коригиране на дневния ред. Някои от проблемите е естествено да се пренасочат за решаване в „работен порядък“ с ръководители на поделения, а за други да се насрочи ново съвещание с участие на всички заинтересовани страни;
- етап превод на проблемите в задачи – обхваща генерирането и събирането на различни формулировки на задачи по решаване на приоритетните проблеми, обсъждане на тези формулировки и как трябва да се оформят решенията от събранието – заповеди, планове за кадрови изменения и т.н.;
- етап на утвърждаване на решенията и разпределяне на отговорностите – свежда се до реализиране на най-добрия начин за утвърждаване (избор) на решенията (чрез гласуване, консенсус или ед-нолично решение от лидера), а също и до поемане на съответни отговорности;
3. Първоначалният сценарий задължително се обогатява с емоционално-организационна сюжетна линия, като за отделните етапи се очертават очакваните отношения и емоции на отделните групи и “герои “ на съвещанието. Това е линия на постоянно договаряне и предоговаряне на „съглашения“ между участниците. Тя се реализира от ръководителя на съвещанието с цел осигуряване на продуктивна работа с „предмета“ на взаимодействие на всички етапи, а именно:
- подготвителен етап – „маркират“ се отношенията. Обмислят се емоционалните очаквания и последствия от начина на първоначално формулиране на дневния ред – с „термините на проблеми“ или с „термините на задачи“. Единият вариант е ръководителят предварително да е анализирал проблема и да излезе със своя позиция за „задачи“, които предстоят. Това е възможно, когато той оценява, че участниците в съвещанието ще поемат не формална, а вътрешна отговорност по изпълнение на задачите. Обратното – формулировката на дневния ред с „термините на проблеми“ е нужна тогава, когато трябва да се даде възможност на участниците по-свободно да мислят и да се изкажат по ситуацията, да разкрият своите интереси и предложат решение в съответствие с вижданията си.
Като подготвителен етап следва да се разглеждат също: организирането на пространството на взаимодействие; вербалните и невербалните ритуали за очертаване и съгласуване на отношенията между участниците; фиксирането на някои роли, като тази на процедурния лидер (ръководителя на съвещанието), на лицата, чиито мнения е нужно да се чуят, и т.н. Идеята е да се създаде подходяща настройка към предстоящия разговор и да се предотвратят възможните конфликти;
- етап анализиране на ситуацията – на този етап дейността на ръководителя на съвещанието е свързана с ак- тивно слушане и поддържане на контакт между участниците, с вербални и невербални средства на общуване, за отсяване на факторите, по които има поне едно несъгласие, и т.н. Ако на процедурния лидер е нужно да си доизясни позицията на участниците и дори да ги поляризира, той може да повиши емоционалния „градус“ – например да „преведе“ обсъжданията към все по-големи „дълбочини“ на проблема. И обратното. С други думи, гони се постигане на „съгласие по това, с което участниците в съвещанието не са съгласни“ („съгласие в несъгласието“);
- етап формулиране на приоритетно поле от проблеми – на този етап се предполага, че процедурният лидер добре е оценил феномените в поведението на участниците до момента и трябва да поема роля, която е най-подходяща за случая. Например, ако е и ръководител на организацията, той може да поеме ролята на йерархически лидер и експерт по въпросите, като обобщи изказванията и сам оформи проблемното поле. Ако чувства, че не може да направи единна оценка на приоритетите, процедурният лидер може да предложи това да се направи от експертна група от участници в съвещанието, които след това да представят резултатите от своята работа на „пленарната сесия“. Ако от дискусията е очевидно, че приоритетите не могат да се подредят на логическа основа, позитивен ефект би имало да се постигне съгласие за волево решаване на проблемите от йерархическия лидер в полза на компанията. Към „загубилите играта“ участници се изразява отношение за допълнителни срещи с оглед гарантиране на тяхното отговорно действие по решаване на проблемите, въпреки различията. С това „победилото“ мнозинство осигурява, макар и минимални, права на „загубилото“ малцинство;
- етап превод на проблемите в задачи – емоционално-организационната страна тук е свързана с това, процедурният лидер при оформяне на задачите да забрави, че е началник. За него всички предложения трябва да бъдат еднакво добри, дори той „по-добре да знае как това да се направи“. Трябва да умее да създаде атмосфера на взаимно уважение и психологическа безопасност. За да не спада активността на участниците, понякога в оформянето на задачите се допуска присъствието на положения, частично противоречащи на обсъжданията.
За реализиране на емоционално-организационната сюжетна линия в процесите, изброени дотук – по анализиране на ситуацията, формулиране на приоритетно поле от проблеми и превод на проблемите в задачи, следва широко да се използват и други подходящи процедури от методите на мозъчната атака, синектиката и ликвидирането на безизходни ситуации;
- етап утвърждаване на решенията – от начина на утвърждаване на решенията зависи какви ще бъдат реалните последствия от тях, как те ще се реализират.
Обикновено се счита, че най-демократичният начин за утвърждаване на решенията е консенсусът. Ако, обаче, разногласията носят принципен характер, консенсус се постига само на базата на компромис. Компромисното решение при принципни разногласия е нещо лошо – то обикновено е нереализуемо, а значи и недопустимо. Всички ще бъдат недоволни, ще го отхвърлят и няма да поемат за него вътрешна отговорност. Ще се появят и множество допълнителни второстепенни противоречия. Друго е, когато се взема решение на базата на достигнат консенсус по главните позиции. Тогава то е изпълнимо.
Негативни последствия върху отговорностите може да окаже и другият начин за утвърждаване на решенията – чрез гласуване, ако от предишните етапи е останала неопределеност в позициите и неизясненост на рисковите фактори. Разделянето на съвещанието на „за“ и „против“ при гласуването може да разцепи екипа и колектива, ако реализацията на решенията доведе до отрицателни ефекти. И причината ще бъде, че отговорни за това са гласувалите „за“, макар решенията да са утвърдени по демократичен начин.
Ако се тръгне към едноличен избор и еднолично утвърждаване на някои от обсъжданите на съвещанието предложения и реализацията доведе до отрицателни резултати, може да се очаква бъдещо сплотяване в ръководството срещу лидера. Ако пък един такъв начин за решаване доведе до успешна реализация може да последва усилване на йерархията в уп-равлението и сплотяване на близките около лидера срещу „несимпатичните“.
С други думи, не е възможно въз основа на абстрактни съображения да се препоръчва един или друг начин за утвърждаване на решенията. Всичко зависи от комуникативните компетенции на лидера, проявени на този етап и на предишните етапи на груповото взаимодействие.
Развитието на психологическата сюжетна линия изисква да се отдели особено внимание на разпределението на отговорностите като специфичен за случая етап, имащ за цел окончателно изясняване на зоните и параметрите на риска, особено на този, който е свързан с личностна неопределеност при реализиране на решенията. Затова след утвърждаването на решенията е добре да се извърши фиксиране на съмненията и уточняване на „окончателно споразумение“ за приноса на участниците в реализиране на решението.
Фиксирането на съмненията изисква да се предложи специална процедура по оценяване на риска при реализацията, обсъждането на който дава възможност на участниците да изразят своите съмнения, недоволства и неувереност в правилността на решенията. Това на практика е форма за свободно поемане на отговорности по реализирането им. Ако процедурният лидер стимулира завършването на съвещанието в терминологията на риска и приноса на всеки по реализацията на решението, то един такъв разговор би могло да се тълкува и като вид „окончателно споразумение“ за пое-маните от участниците задължения.
В зависимост от съдържателния характер на решенията и възможните поведенчески неопределености в дадена организация, сценариите могат да имат най-различна модификация. Някои автори обосновават необходимост-та от тактически, стратегически и ар- хитипни сценарии [3, с.261-300], като стратегическите се свързват най-вече с интегрално-колегиалното равнище на организация на решенията, а архетипните – с метаколегиалното [1, с.121-130]. Общото при всички модификации следва да бъде наличието и развитието във взаимовръзка както на предметната, така и на емоционално-организационната сюжетна линия.
Различни могат да бъдат и вербалните и невербалните техники, с които работи ръководителят при реализиране на сценариите. Нобеловият лауреат акад. П. Л. Капица например освен множество други техники е използвал и дървено чукче, с което е откривал и закри- вал своите знаменити научни съвещания. Ударът с чукчето постепенно придобил много по-голямо значение от то- ва, да бъде знак за структуриране на Времето – той станал символ на особената система на отношения между участниците в процеса на обсъждане на проблемите. Система, гарантираща продуктивност и ефективност.
Формирането и функционирането на ритуали и невербални техники В организациите е ярък признак за оформяне на добър управленски екип В тях. Такива конкретни ритуали и техники се изучават, изпробват и прилагат широко, като често се използват за това друг тип делови игри – учебно-ролевите игри.
Литература:
1. Георгиев, P., Делови решения: методология и организация., Академично издателство „Марин Дринов“, С., 2005.
2. Лаш, С., Критика на информацията., Прев. от англ. ИК „Кота“, С., 2004.
3. Шарипов, 3., С. Кронин, Режиссура социалъних игр, KSP+, М., 2002.
Статията е част от сп. Панорама на труда,
бр.8 /2005 г.
ISSN 1312-305X
Издателство: Шанс АД
Печатница: АСИ Принт ООД
Със съдействието на
Катедра „Застраховане и социлано дело“ при СА „Д. А. Ценов“ – Свищов и
Катедра „Труд и социална защита“ при УНСС – София