Корица сп. Наука, бр. 3 / 2007 г.
Системното мислене е алфата и омегата за успешно управление на организациите в съвременното рисково общество. Конституиращ признак на средата — външна и вътрешна, в която функционират организациите, е неопределеността.
Сигурността на организациите изисква взаи-модействие със средата и тогава, когато състоянието й е в норма, и тогава, когато състоянието й е в криза. Изхождайки от тези системни позиции, под сигурност на организацията ще разбираме такова комплексно състояние на средата – външна и вътрешна – при което възможностите да се актуализира силата на факторите, насочени срещу оцеляването на организацията, са минимизирани, като същевременно са взети необходимите мерки за компенсиране на вероятни загуби при настъпване на един или други рискове, заплахи или кризи [1].
Горното определение на понятието “сигурност на организацията” не противоречи, а развива дефиницията за “сигурност” (но за условията на конкретните организации), дадена в един от най- важните нормативни документи в тази област – Концепцията за национална сигурност на РБ [2]. Включването на думата “организация” води до ново съставно понятие с частични промени в семантиката, даващи възможност то да бъде използвано в качеството на важен инструмент за конкретна организационна и управленска дейност в различни по характер компании и базови звена на обществото. Конкретното използване, естествено, предполага съчетаване на голямо количество цели и параметри, имащи отношение както към организацията като цяло, така и към нейните елементи.
Когато говорим за ефективност, обхватът на участващите цели и параметри се стеснява. Ефективността на организацията най-често се определя като отношение вход/изход. Ако една организация може да постигне определено равнище на продуктивност с по-малко разходи на ресурси, в т.ч. време, отколкото друга, тя се смята за по-ефективна.
По-високата ефективност често води към си-гурност. Тези две понятия, обаче, могат и да се разминават. Една организация може да е високо ефективна по едни или други параметри, но да не достига своите цели за устойчивост и сигурност – например, поради това, че не създава продукти, които са перспективни за пазара или че не охранява своя интелектуален потенциал от набезите на конкуренцията.
За ефективността често се говори като степен на достигане на целите. Това тълкуване я доближава до понятието “сигурност’’. Важното е, ко- гато работим с ефективността, целите да бъдат формулирани операционно и групирани така, че тяхното достигане да може да се проверява експериментално и да създава реални стимули за развитие на организацията. Съображенията за сигурност също имат водещо значение за това групиране. Опитът и изследванията показват, че мениджърите широко използват следните конкретни подходи за групиране на разнообразни цели и оценяване на ефективността:
- подход “рационално-финансов”, акцентиращ върху постигането на прогрес по отношение на традиционни количествено измерими цели (печалба, производи-телност и т.н.);
- подход “отвореност към външната среда”, акцентиращ върху способността на организацията да взаимодейства с външната среда, да получава от външната среда редки или ценни ресурси, успешно да ги използва и управлява;
- подход ”вътрешно-процесен”, акценти-ращ върху работата с информацията, реда и стабилността и получаваните от това ефекти;
- подход “персонал и иновации”, акцен-тиращ върху развитието на човешките ресурси в организацията, иновациите и получаваните от това ефекти.
В името на сигурността—своята и на организацията – мениджърите различно оценяват ситуацията и важността на целите, подлежащи на оценка. Сигурността, за разлика от ефективност-та, винаги изисква да се поставя, “гони” и отчита в динамика не една цел, а композиция от цели, отразяващи интересите на “стейкхолдерите”, като същевременно при вземането на решение се отчитат алтернативните издръжки на различните варианти на действие.
Различните подходи разкриват, че въпреки голямото влияние на външната среда, и най-вече на културата на обществото, в организациите могат да доминират различни организационни ценности. Ценностите са това, в което хората в организациите дълбоко вярват и което определя тяхното поведение. Първата причина за доминирането на различни организационни ценности е, че хората в конкретните организации по различен начин подхождат към мисията и целите и въз-приемат интересите на стейкхолдерите, а също така по различен начин виждат адаптацията към външната среда и оцеляването си. Втората при-чина е в различните начини на осъзнаване и практическо решаване на проблемите с вътрешната интеграция – придобиването на статус и власт, начините на комуникация, религиозната търпимост и т.н.
На Фигура 1 е направен опит формулираните четири подхода към ефективността да се интерпретират от гледна точка на ценностите на организацията. Класификацията е извършена от две позиции: а) доминиране на външни или вътрешни ценности в организацията; б) вид орга-низационна структура – йерархично-статична (затворена) или гъвкава, отворена структу ра. Доминирането на вътрешните ценности (полето с квадранти I и II) означава, че мениджърите пре-ди всичко се грижат за развитието и морала на работещите и възможността чрез координация и контрол “отгоре-надолу” да извлекат “максиму-ма” от тях. Доминирането на външните ценности (полето с квадранти III и IV) подчертава вни-манието на мениджърите към благополучието на организацията като цяло и добрите й отношения с външната среда. Йерархичността при органи-зацията (полето с квадранти II и IV) се характе-ризира с преимуществено внимание на ръковод-ството към поставянето, планирането и постига-нето на финансови цели (печалба, производител-ност и т.н.) на базата на координация и стабил-ност. Гъвкавата организация (полето с квадранти I и III) означава, че ценност в компанията са бързата и точна оценка на средата, развитието на персонала, промяната.
Фигура 1. Приоритети при групиране на целите и оценяване ефективността на организацията
От позициите както на сигурността, така и на ефективността, ценностите в организациите, по-сочени на Фигура 1, са конкуриращи се организационни ценности, които съществуват едновременно, но не са равноприоритетни. Те са отражение на факторите на външната и вътрешната среда в поведението на компанията и са индикатори за това какво е равнището на нейното организационно развитие.
Например, нова малка организация, заета с укрепване на собствените си позиции в сложна конкурентна среда, постига сигурност, като об-ръща внимание – в по-малка степен на развитието на персонала и вътрешното равновесие, от-колкото на отношенията си с обкръжаващата среда. Възможно ли е това? Практиката показва, че дори е често срещано явление. Друга е ситуацията, когато е налице голяма компания с добри позиции на пазара – за нея най-важни могат да бъдат приоритетите “производителност” и “печалба”. Подобни организации поставят стабилността и равновесието пред обучението и иновациите, тъй като те са по- важни за доброто възприемане на организацията от страна на традиционните й клиенти. Трета, често срещана ситуация е тази, в която попадат нестопански организации, в които вътрешните процеси и резултати от дейността са количествено неизмерими – в случая сигурността на организацията обикновено се отъждествява с вниманието на ръководството към възможността да се получават ресурси от средата.
Приоритетната структура на организационните ценности се променя във времето – организациите се приспособяват към нови изисквания на средата, нови ръководства и собственици. Когато не се осигурява непрекъснато съответствие със средата, през определени периоди от време възникват заплахи за съществуването на организацията.
Затова за да се постига сигурност на организацията в дългосрочен план се изисква устойчиво сътрудничество с целевите клиенти (квадрант III), ефективност на вътрешните процеси (квадрант II), синхронизирано използване на нематериалните активи (квадрант I) и в крайна сметка – устойчивост на стойността, която организаци-ята създава (по-пълно изразявана чрез финансо-вите показатели от квадрант IV). За постигане на сигурност нестопанските организации и тези от публичния сектор се стремят в крайна сметка към създаването на устойчива стой-ност за клиентите и обществото, а стопан-ските организации – към устойчиво конкурен-тно предимство на пазара и устойчив ръст на стойността за акционерите си. И в единия, и в другия случай, щом става дума за сигурност в условията на рисковото общество, организации-те трябва „да тичат“ все по-бързо и по-бързо. В тази връзка, макар и пълната аналогия да е не-възможна, подходящо е да си спомним известната африканска поговорка: „Всяка сутрин в Африка се събужда газелата. Тя знае, че трябва да бяга по-бързо от най-бързия лъв, за да не бъде изядена. Всяка сутрин се събужда лъвът. Той знае, че трябва да надбяга най-бавната газела, за да не умре от глад. Няма значение дали си лъв или газела. Щом слънцето изгрее, трябва да започнеш да бягаш.“
Мениджърите и експертите „бягат“ не въоб-ще, а по „пътеката“ на деловите решения. Ефективността на тези решения е тясно свързана с организационните приоритети. Тя се свежда не само – и може би не толкова – до това решенията да съответстват абсолютно на приоритетите и целите, т.е. да бъдат абсолютно правилни, колкого до това, че бидейки последователно и в срок реализирани, те – благодарение на правилността си – осигуряват реализирането на поставените це-ли. С други думи, ефективността им се обуславя както от качеството на разработването на реше-нията, например, научна обоснованост, съгласу-ваност между цели и ресурси, своевременност, възможност за коригиране и др., така и от качес-твото на процеса по тяхното реализиране.
В българската практика реализацията на де-ловите решения е видимо слабо звено в процеса. Първо, далеч не всички решения се реализират навреме. По наблюдения на автора в административните организации – министерства, общини и пр., реализираните в определения срок решения са не повече от 1/3 от взетите. Освен това част от реализираните решения не постигат желания резултат. Естествено, причините за последното не са само в реализацията. Дефекти в решенията се предизвикват и от недостатъчна или недостоверна информация, некомпетентност на лицата, вземащи решения, липса на време за проучване и обработване на алтернативите. Другите слабости, сред които е лошата организация на изпълнението, в т.ч. неорганизираността на контрола, обаче, имат водещи позиции.
Основен критерий за ефективност на делово-то решение е отношението между – от една стра-на, получения в резултат на неговата реализация ефект, изразен чрез степента на достигане на це-лите, а от друга – разходите по разработването и осъществяването на решението. Определянето на ефективността на редица важни решения (на-пример, кои да бъдат основните направления за научна и изследователска дейност в организаци-ята, кои иновационни проекти да се изберат за внедряване и т.н.) се усложнява най-вече от това, че ефектът не може да бъде изразен чрез един показател, поради което се изисква не еднокри- териална, а многокритериална оценка. Един от най-често прилагани и препоръчвани за прила-гане в практиката методи за оценка на ефективността е т.нар. метод “ползи-разходи“ [3]. При него под “ползи“ се разбира съвкупност от показатели, които са важни по отношение на поста-вените цели и характеризират ценността на ре-шението. В качеството на такива могат да бъдат използвани както обективни показатели, напри-мер печалба, парични потоци, обем на производ-ството и др., така и субективни оценки – имидж на организацията, социална значимост на проекта и т.н. С други думи, “ползата“ се разглежда като обобщаващо понятие, състоящо се от сложни и разнородни видове ефекти, чието значение е неравноценно. В случаите, когато оценките по различните видове ефекти не е възможно да се сумират, ползите от решенията се съпоставят с предварително разработени еталони за сигурност и икономичност или с други варианти на решение.
Нека разгледаме следния пример. Дружество произвежда филтри за автомобили и ги реализира на вътрешния пазар по 20 лв./бройка. Про-менливите разходи за един филтър са 13 лв. при годишно производство 500 000 бройки. Постоян-ните разходи са 3 млн. лв. годишно. Изделието е на границата на рентабилността, т.е. ползите и разходите почти се уравновесяват. Ръководство-то на предприятието получава оферта да произведе допълнително 40 000 филтри по цена 15 лв./ броя, което няма да предизвика ръст на постоян-ните разходи. Ефективно ли ще бъде едно такова решение на ръководството и как то може да повлияе върху сигурността на организацията?
Тъй като изделието е почти на границата на рентабилността и изпълнението на поръчката не предизвиква ръст на постоянните разходи, то от позициите на финансовия подход (квадрант IV, Фигура 1) решението е ефективно и може да се приеме: прирастът на приходите ще бъде 15 лв. х 40 000 = 600 000 лв., а прирастът на променливите разходи – 13 х 40 000 = 520 000 лв. Следователно изпълнението на решението ще донесе на предприятието допълнителна полза (печалба) от 80 000 лв.
При вземането на подобно решение обаче трябва да се имат предвид не само текущите финансови ползи, но и другите стратегически фактори, касаещи сигурността на организацията. Например, как ще реагират традиционните клиенти на предприятието на ценовата дискриминация? Няма ли да възразят, а някои дори да се оттеглят? Няма ли изпълнението на допълнител-ната поръчка на по-ниска цена да подкопае базовата цена от 20 лв.? Каква ще бъде реакцията на конкурентите на организацията? Няма ли не- отчетените подобни фактори да сведат до нула предполагаемата полза? Претегляйки всички фактори „за” и „против” и поддържайки стратегия за сигурност, ръководството може да не приеме допълнителната оферта, считайки че инвестира пропуснатите ползи от 80 000 лв. за развитието на организацията и нейния имидж.
Производството на сигурност и на ефективни решения в организацията най-пълно и системно се съчетават като практика, ако са синтезирани в съответна стратегия и начини за преобразуването на стратегията в действие. Стратегията на организацията е набор от такива видове дейности, в които организацията трябва да постигне съвършенство, създаващо устойчиво конкурентно предимство на пазара (при стопанските организации) или устойчива стойност за своите клиенти и обществото (при нестопанските организации и тези от публичния сектор). За разработването и преобразуването на стратегията в действие се използват различни подходи, често интуитивни. През 1992 г. Р. Каплан и Д. Нортън [4] предлагат в качеството на такъв подход разработването на Балансирана система от показатели за ефективност (BSc), която в наши дни стана популярна в развитите пазарни икономики. Сред българските фирми тя, за съжаление, е все още слабо известна.
BSc е инструмент за интеграция на стратегическите цели и средства със съществуващата отчетност в организацията. Прякото ползване на съществуващата отчетност не позволява бързо да се приоритезират трудностите, които трябва да се преодоляват за постигане на стратегическите цели. Методиката на авторите, която е еднаква за стопански и нестопански организации, решава този проблем, като естествено „стъпва” на възможностите на съвременните компютърни и информационни технологии. Теоретико-методологическото обобщение, което е направено по-долу, се базира на консултатската дейност на автора по внедряване на елементите на системата в застрахователни и други организации от финансовия сектор и се свежда до следното:
- Първо – организацията формулира своите мисия и визия. При това под мисия се разбира вътрешноориентиран документ, който обяснява целта на създаване на организацията, нейните основни ценности и направленията на дейност. Визията като документ има външна ориентация и отговаря на въпроса как организацията желае да изглежда в очите на заобикалящия я свят. Може да се каже, че с мисията и визията се поставят основите за провеждането на обоснована линия на устойчивост и сигурност в развитието на организацията.
- Второ – стратегията на организацията се оформя в т.нар. стратегически карти – матрици, в които се формулират конкретни цели на организацията от четирите направления (подходи), разглеждани по-горе: „рационално-финансов подход”, „отвореност към външната среда”, „вътрешно-процесен подход” и „персонал и иновации” и те се обвързват по-между си и с няколко стратегически те-ми в мрежа от причинно-следствени връзки. Стратегическите теми (или насоки) позволяват на организациите да фокусират своите действия върху жизненоважни вътрешни стратегически процеси.
- Трето – пресечните „квадратчета” на целите от четирите направления и стратегическите теми образуват „полета на развитие”, които се запълват с идеи за действие (мероприятия). По всяко действие (мероприятие) се определя неговата конкретна цел, съдържанието му и показателите, с които ще се оценява хо-дът (предварителни индикатори) или резултата (резултатни индикатори) от действието.
- Четвърто – действията (мероприятия-та) се групират по близост на съдържанието, т.е. независимо от коя стратегическа тема или направление са, в стратегически проекти. Целта на всеки проект се конкретизира с показатели. До-бавят се пропуснати до момента действия (етапи на проекта). Определят се статутите на проектите и бюджета на следващия период. Определят се шефове на проектите и отговорници за Ба-лансираната система от показатели за ефективност (BSc), а така също и показатели, които да влязат в системата за отчетност.
- Пето – на базата на целите, темите, ме-роприятията, показателите и проектите се разработва компютърна информационна система. Ежемесечно или веднъж на три месеца се обсъждат резултатите от стратегическите проекти. В зависи-мост от условията се променят целите, а структурата на проектите периодично се преработва.
По такъв начин BSc на практика изпълнява ролята на рамкова конструкция за гъвкава организация на решенията и структурата около общи цели, създаването на устойчива стойност и производството на сигурност в компанията. Създава се възможност голяма част от по-казателите системно да се използват като критерии за целенасочен избор и за мониторинг по решенията на различните равнища на мениджмънта. Р Каплан и Д. Нортьн, обобщавайки опита си по внедряването на BSc, посочват, че най-го- леми успехи са постигнали организации, които е помощта на BSc са създали цялостно нова система за вземане на решения и управление, фокусирана върху стратегията и нейното преобразуване в действие. Целите и резултатите са обвързани е параметрите за мотивация на персонала. Същевременно системата е отворена – целите винаги могат да бъдат подложени на проверка и всички участници могат да се учат от грешките си. Затова BSc може да се определи още като система за “обучение чрез действие” или “ядро на организацията на знанието” – идеалът, към който се стремят в организационното си развитие много от компаниите в съвременното рисково общество.
Литература:
- Георгиев, Р Методология и организация на деловите решения в условията на риск и не-определеност. Автореферат на дисертация за получаване на научна степен “д.ик.н.”, София, 2006. (http://www.bulltrend-bg.com/bg/ riskmanagement. php?serv=2)
- Концепция за националната сигурност на Република България. //Д.В., брой 46, 22 април 1998.
- Методически указания за попълване на проектна документация, оценка и управление на инвестиционни проекти. Министерство на финансите, София, 2005.
- Каплан, Р, Нортън, Д. Балансирана система от показатели за ефективност. Изд. “Класика и стил”, София, 2005.
SECURITY OF ORGANIZATIONS AND EFFECTIVENESS OF DECISIONS
Abstract
Problems of system combination of production of security and efficient decisions in organizations in the conditions of actual risk society are developed. Summarized is the practical and theoretical experience to formulate and use of different approaches to group the aims and appreciate the efficiency having in mind the security of organizations. The possibilities of creation of BSc to play the role of basis for flexible organization of decisions and structure around the common aims and production of security in the Companies are analyzed .
Статията е част от
сп. Наука, 3 / 2007 г.
