През своя живот организациите могат да преминават през различни стадии на развитие. Преходите от един стадий към друг имат своя вътрешна логика.
Всеки преход е реакция на натрупани проблеми
След прехода старите проблеми обикновено отпадат и се натрупват нови.
В теорията на организацията за преходи се говори, когато се променят целите на дейността, организационните механизми и организационната култура. В частност, променят се организационните структури на управление, технологиите на вземане и реализация на решенията, възнагражденията, стиловете на управление. Става дума за преходи, в основата на които е преминаването на организацията на управлението и на производствено-изпълнителската дейност от едно състояние в друго.
Организационните преходи от един стадий на развитие в друг може да се разглеждат като управленска революция, а целият исторически път на дадена компания – като редуване на еволюционни и революционни периоди. Еволюционните периоди се характеризират с доминиране на такъв стил и начин на управление, който осигурява растеж, а революционните – с доминиращ организационен проблем, който трябва да бъде решен, преди растежът да бъде продължен.
Би могло да се каже, че всеки етап на еволюция поражда типичната за него революция, характеризираща се с турбулентност на процесите, а деловите решения, вземани от ръководството за изхода от всяка революция, предопределят следващия етап на еволюция.
Изследванията сочат, че даже и най-консервативните компании, демонстриращи устойчиво положение на световния пазар, през периоди от няколко десетилетия изживяват такива революционни или кризисни моменти.
За променливите български условия кризисните процеси могат да се редуват в организациите много по-често, а етапите на еволюционно развитие да продължават много по-малко време – месеци или години.
Нека уточним, какво се разбира под понятието “кризисен период” или “криза”. Науката за риска разглежда кризите като нещо принципно неизбежно, макар и в значителна степен регулируемо. Българският изследовател проф. д.ик.н. Димитър Йончев определя кризата като загуба на контрол над вредните въздействия върху присъствието на организацията или нейното ръководство, вземащо решение, в конкурентната среда. Според него: “Кризите са критична форма на присъствието и всеки, който е в криза, се стреми да я ограничи максимално във времето, да намали до минимум жертвите и загубите и да излезе колкото се може по-бързо и по-съхранен от нея. Специалистите по кризисния мениджмънт (което на български не бива да бъде превеждано като “управление на кризи”, а по-скоро като “управление при кризи”) разглеждат времето на присъствието от гледна точка на кризите, разделено на три периода. Период преди настъпването на кризата, който се нарича превантивен, период на същинската криза и период на възстановяване от кризата… Така разглеждана кризата като правило не би следвало да настъпва напълно изненадващо, но практиката показва, че често пъти кризите ни заварват неподготвени”.
Съвременният ръководител трябва да умее да взема и реализира делови решения, които не допускат в резултат на една или друга организационна криза да се прекрати неговото и/или на компанията развитие. Затова е важно опитът в страната и чужбина по идентифицирането на организационни кризи да се изследва непрекъснато, като се изясняват и наборите от мерки, които се предприемат за излизане от тях. Натрупаните по този начин знания могат да станат ценно помагало на мениджърите в конкретната им дейност.
Организационните проблеми на компаниите и начините за тяхното решаване имат тенденцията да се променят в зависимост от увеличаването на размера на организацията, и по-точно – от нарастването на обема на реализираните продукти и услуги и от увеличаването на броя на заетите. Организациите, които не се уголемяват по размер, могат да съхранят своето стабилно организационно състояние в течение на по-продължителни периоди от време.
Скоростта, с която организацията преминава стадиите на еволюция и революция, е тясно свързана с пазарната среда на отрасъла или сферата, в която тя действа. Например, компания, оперираща на бързорастящ пазар, обикновено бързо увеличава числото на своите работници. В тази връзка се усилва потребността за формиране на нови организационни структури и механизми. Ако еволюционните периоди в бързо растящите отрасли обикновено са относително кратки, то в зрелите или бавно растящите отрасли те са доста по-продължителни. Когато пазарната среда не е благоприятна за дейността, кризисните периоди стават по-сложни за преодоляване,.
Според американският учен Л. Грейнър, в историята на компаниите могат да се идентифицират 5 стадии на организационно развитие, наблюдавани с нарастване на възрастта им. Гранични зони в стадиите са периодите или моментите на кризи. Интерпретирайки тази класификация, по-долу на схемата е направен опит организационното развитие да бъде представено графически. Петте стадии, отразени в схемата, са:
- съзидателен стадий, основаващ се на творчеството на основателите и завършващ с криза на лидерството;
- стадий, основаващ се на внедряването на “регулярен” мениджмънт и завършващ с криза на автономността;
- стадий, основаващ се на делегирането на пълномощия и отговорности и завършващ с криза на контрола;
- стадий, основан на координацията и завършващ с криза на доверието, предизвикана от бюрократизма;
- стадий, основаващ се на сътрудничество и завършващ с криза, свързана с “организационна умора” на членовете на екипа.
Етапи на кризи и еволюции в организациите
Анализ на стадиите на еволюции и кризи
Анализът на многочислени публикации по организационно развитие на компаниите, както и натрупаният от автора личен опит на експерт и мениджър в различни по характер организации, показва, че отделните стадии концептуално могат да се разглеждат като S-образни (сигмовидни) криви. Всъщност сигмовидната крива е една уникална крива. Осъзнаването на S-образната природа на стадиите на организационно развитие подтиква ръководителите да взимат мерки още на превантивния етап на кризата, преди тя да се е разгърнала. Тайната на прекъснатия организационен възход на компаниите е в това ръководителите им своевременно да улавят кризисните симптоми и “превеждат” развитието на системите на нова, по-висока сигмовидна крива.
Първият – “съзидателният стадий”, може да се нарече още стадий на собствениците-предприемачи. Той най-често се среща при създаването на компаниите и избора на стратегически направления за тяхната дейност. Характеризира се с обстановка на ентусиазъм, подем и семейни отношения вътре във фирмата, креативност в бизнеса и пълна неформалност в управлението. При него компаниите се развиват преди всичко благодарение на творческия потенциал на основателите. Начело на компаниите най-често стоят собствениците им, които не са професионални мениджъри, но притежават или добро познаване на пазара, или дълбоки и уникални професионални знания и предприемачески навици. Първостепенно внимание се отделя както на развитието на продукта, така и на развитието на пазара. Наблюдаваните на този етап проблеми, са невъзможността да се уволни безотговорния работник, защото той е нечий роднина или приятел, отсъствието на ясен отчет за направените разходи и др. Организационната структура на компанията, обикновено, е елементарна по характер и неформализирана. Комуникациите между сътрудниците са неформални и лесно се осъществяват. Извънредната работа се компенсира със скромни заплати, с благодарност от страна на началството и надежди за бъдещи доходи.
Някои компании могат да спрат да растат на този стадий и да функционират по посочения начин десетки години. Към тях се отнасят, например, шивашките ателиета, частните кафенета и др.
Функционирането може да продължи успешно дотогава, докато основателите й са способни да осигуряват необходимата интеграция на дейността. При ръст на компанията на учредителите им става все по-трудно да познават всички работници и да я ръководят с помощта на неформални комуникации. Все повече се налага да контролират и направляват развитието на организацията в специфични, неясни за тях, направления, предполагащи нови специализирани знания, които те не притежават. Нарасналите обеми на производство и реализация не позволяват повече управлението на тези процеси да се осъществява само със силите на създателите. Колкото по-голяма е организацията, толкова повече изкуство е необходимо за управление на процесите и за контролиране на качеството на произвежданите продукти и услуги. Освен това, между учредителите, както показва практиката, нарастват разногласията по повод на въпроса, как трябва да се управляват бизнеса и бъдещето развитие на компанията. Това е и причината за криза, която може да се нарече
криза на лидерството
Изследванията показват, че в организационен план изходът от такива кризи, обикновено е свързан със:
- създаване на добре регламентирана структура на управление с ясно определяне на функциите на сътрудниците (с длъжностни характеристики) и отговорността на мениджърите на подразделенията (с разработване на положения за подразделенията);
- въвеждане на формализирани процедури за мониторинг, отчет, отчетност, финансов контрол, планиране на бюджета;
- подбор и назначаване на професионален мениджър – ръководител на компанията.
Когато кризата на лидерството се преодолее успешно, компанията преминава към втория етап на своето еволюционно развитие – стадий, основаващ се на внедряването на регулярен (професионален) мениджмънт. Този период може да се нарече още етап на директивното развитие или “механизация” на процесите.
Характерно за етапа е вертикалното и хоризонталното разделение на труда. Бизнес процесите и процедурите по вземане на решения се формализират. Създават се и се усъвършенстват структурите на управление – основни принципи на тяхното формиране стават функционалната специализация и йерархия. Комуникациите стават по-формални, по-обезличени.
Формализацията на информационните потоци, на отдаването на разпореждания и на контрола води до по-висока централизация на вземането на решения. Ясно се определят задълженията на сътрудниците, професионалният подбор в организацията започва да се извършва в съответствие с определени функции и принципи. Наемният персонал усвоява навиците и културата на изпълнителността, а управляващите – умението да поставят задачи пред по-ниските нива и обосновано да подхождат към планирането на бизнеса и вземането на решения. Въвежда се добра система за счетоводен и управленски отчет. Внедряват се системи за стимулиране, бюджетиране и стандартизация на работата. Ефективността на компанията рязко нараства.
Този стадий на развитие може да продължава не едно десетилетие, тъй като съществуват различни начини за омекотяване на последствията от възможно бюрократизиране. Рано или късно обаче увеличаването на направленията на дейността и на териториите, обхващани от операциите, създава огромно натоварване на висшия апарат на управление, дори при наличието на добре отработени методи и процедури.
Поради дългите съгласувания на решенията с центъра намалява гъвкавостта на компанията при реагиране на промени в местните условия. Подразделенията растат, хоризонталните връзки между тях се установяват все по-трудно, между подразделенията все по-често възникват конфликти, управленските решения се вземат все по-бавно. Мениджърите на средното равнище на управление изпитват върху себе си ненужен натиск от страна на йерархическия връх, изискващ съгласуване на голяма част от техните действия. Бюрократичната структура на управление и на вземане на по-голяма част от управленски решения от високите йерархични равнища започва да ограничава творческите пориви на мениджърите от средните звена. С други думи, настъпва
криза на автономност
значението на която се състои в различното разбиране за необходимата и достатъчна свобода на действие на различните нива на управление.
Най-често наблюдаваните организационни мерки за преодоляване на кризата са:
- делегиране на по-голяма отговорност и пълномощия на мениджърите от средното звено на управление;
- разработване на нова система за стимулиране на мениджърите от средното звено;
- разработване на нова система на планиране и нови форми на отчетност за децентрализираните подразделения. Етапът на решаване на тези проблеми условно може да се нарече – стадий на развитие, основаваш се на делегиране на пълномощията и отговорностите. Характерно за него е вътрешното предприемачество и самоиздръжката. На този етап обикновено се извършва структурно преустройство на компанията, като се използва децентрализирана организационна структура на управление. Осъществява се децентрализация на функциите с делегиране на пълномощия за вземане на определени решения от висшите нива на йерархия на нисшите. Внедряват се структури на управление чрез центрове на отговорности, в основата на които най-често стои териториалният принцип.
Управляващите концентрират вниманието си върху стратегията и планирането, оперативното управление се прехвърля на средното равнище. Висшият ръководен състав ограничава дейността си чрез управление по отклонения и периодични отчети по места. Същевременно той се концентрира върху придобиването на нови предприятия, които могат да се впишат в общата структура от децентрализирани подразделения.
По-широко се използва управлението по проекти. Ръководителят на проекта става не само мениджър, но и предприемач: той управлява не подразделение, а дейност на самоиздръжка.
Отново, както на съзидателния етап, се поощряват инициативата и ентусиазма. Висшето ръководство се проявява като вътрешен инвеститор и законодател, то контролира ефективността на вложенията в проекти и определя правилата на играта. То трябва да бъде достатъчно силно от професионална гледна точка, за да противостои на центробежните тенденции, характерни за този стадий.
Като правило компанията води отчет по всеки от центровете на отговорности, което е основа за оценяване на ролята и мястото им в крайните резултати, формират се съответни механизми за стимулиране, зависещи най-вече от резултатите: ръководителите получават определен процент от печалбата на своето подразделение. Тези механизми обаче често разделят персонала на компанията. Свободата поражда надделяване на “местните интереси”. Подразделенията започват да бъдат заинтересовани в по-голяма степен от реализацията на своите локални цели и задачи, отколкото от тези на компанията. На лице е
криза на контрола
по време на която висшият управленски персонал на компанията осъзнава, че губи контрол над нея като цяло и над нейната децентрализирана дейност. При такава криза висшият мениджмънт най-често се опитва да възстанови контрола над компанията. Някои мениджъри предприемат опит за връщане към централизираното управление, който като правило завършва неуспешно заради голямото разнообразие на операциите. Напред се движат само онези компании, които намират ново решение на проблема чрез използването на специални методи на координация.
Мерките, които обикновено се прилагат за преодоляване на кризата, се свеждат до:
- създаване на силни координационни структури, често наричани щабни, с цел координация на дейността на подразделенията на компанията;
- извеждане на отделни функции (например, функциите “изследване и проектиране”, “маркетинг”, “пласмент”, “снабдяване”) от кръга дейности на подразделенията и тяхното предаване на щабните структури;
- преглед и внедряване на регулярни процедури на планиране;
- използване на процедури за подробен мониторинг на разходите;
- консолидация на компанията чрез ликвидация на подразделенията, които нямат отношение към ключовата компетенция на компанията или са с ниска доходност;
- прегрупиране на подразделенията в системата на подчиненост с цел намаляване автономността и влиянието на отделни групи подразделения.
Тъй като преодоляването на кризата на контрола е свързано с изменения в системата на вътрешноорганизационно коопериране и координация на функционирането на подразделенията, то може да се каже, че след нея компанията навлиза в стадий на координация. Периодът се характеризира с преобладаване на тенденцията за централизация, като широко се използват икономически стимули. Висшето ръководство прилага усилия организацията, състояща се от многочислени подразделения, намиращи се в разни географски региони да действа като едно цяло, недопускайки дублиране на операциите и действията, които са в разрез с общата стратегическа линия на развитие.
В структурата на компанията се формират стратегически бизнес единици, построени на основата на обединяване на подразделения (най-вече по продуктов принцип), имащи достатъчно висока степен на оперативна самостоятелност, но наред с това строго контролирани от центъра от гледна точка на използване на стратегическите ресурси на компанията: финансовите средства, специфичните местни ресурси, технологиите, знанията и т.н. Всяка продуктова група се разглежда като център за инвестиции, където оборотът на капитала се използва в качеството на критерий при разпределянето на фондовете. Ресурсите строго се лимитират. Промените се съпровождат от централизация на обезпечаващите функции. Висшите ръководители наемат многочислен спомагателен персонал, който разработва за цялата компания нови програми за контрол и наблюдение върху дейността на линейните мениджъри. Разширява се апаратът на щабните служби, занимаващи се както с координацията на дейността на подразделенията на компанията, така и с отделни общи функции, жизнено необходими за компанията. Много от техническите функции, например, обработка на данните, се централизират, като в същото време ежедневните оперативни управленски решения остават децентрализирани.
Усъвършенстването на механизма за стимулиране се проявява в комбинирането на система на заплащането на труда по резултатите от дейността на компанията като цяло и от конкретното подразделение. За осигуряване на заинтересованост на мениджърите на подразделения широко се използват механизми на участие в акционерния капитал и в системата на приходите. Всичко това дава нов импулс за развитието й.
Тези мерки обаче създават и условия правилата и процедурите постепенно да се превърнат от средство в цел. Отново се усилват бюрократичните тенденции. Строгата система за контрол нанася загуби на нивото на доверие между средния и нисшия управленски персонал. Постепенно възниква липса на доверие и между линейния и щабния персонал, а също така между щаб-квартирата и периферията. Процедурите господстват над решаването на проблемите, иновациите се затормозяват. Организациите стават прекалено големи и сложни, за да се управляват с помощта на формални програми и системи. Разходите за разрастване на тези системи и програми започват да надвишават полезността им. Компаниите са неспособни бързо и ефективно да реагират на разнообразните изисквания на пазара. С други думи, започва
криза на доверието
предизвиквана преди всичко от бюрократизма. Наричат още тази криза: криза на забраните, на административното протакане и т.н.
Как може да се преодолее тя? Опитът на водещи западни фирми показва, че за целта се използват преди всичко следните организационни мерки:
- допълване на вертикалната структура с хоризонтални структури;
- развитие на уменията за работа в екип;
- използване на работни, проектни, паралелни, мрежови, виртуални и други видове екипи, в които участват сътрудници от различни функционални подразделения и/или различни географски единици;
- въвеждане на длъжности на интегратори, координиращи дейността на екипите;
- разделяне на компанията на няколко части или извеждане на отделни подразделения от състава й за облекчаване на управлението им;
- отказване на изпълнение на отделни функции, които се поръчват на други компании на договорна основа;
- създаване на стратегически алианси с други компании с цел да се реализират нови пазарни възможности без излишно разширяване на собствената производствена база.
С други думи, възниква остра необходимост от промяна на формите на колективна работа, изразяваща се най-вече в създаването на екипи, актуално става майсторството за разрешаване на конфликти. Успешно осъществилите такива мерки преминават към по-висш стадий на своето развитие – стадий “сътрудничество”. Негова основа е гъвкавият и поведенчески подход към управлението. Доброто интегриране на усилията на персонала в компанията изисква вниманието да се концентрира върху постигане на растеж на основата на общи интереси и ценности, а не на усложняването на формалната структура. Механизмите на контрол стават по-малко формални, организационната структура на управление клони към идеалния, органичен гъвкав тип.
За да бъде управлението ефективно, се изискват непрекъснати и съгласувани промени по всички основни четири елемента на системата “организация” – дейност, хора, формална и неформална структура и политика. Централни стават въпросите за гъвкавите матрични структури на управление, за така нареченото “обучение чрез действие” и за управлението на знанията в организацията. Нараства необходимостта от внедряването на екипни стимули и на информационни системи, действащи в реален режим на време и осигуряващи условия за бързо и ефективно вземане на решения. Ограниченията в растежа на компанията най-често изискват решения за сливане и поглъщане на други компании, за управление на мрежи (“клъстери”) от компании и др.
Тези характеристики показват, че стадият “сътрудничество” не може да се разглежда като “край на развитието”. Настъпва
“организационна умора”
свързана с “психологическа преситеност” на работещите, когато всички се уморяват емоционално и физически от интензивността на работа и твърдата необходимост от иновационни решения в рамките добре координиран организъм. Тази ситуация също може да се визира като криза, за преодоляването на която е необходима цялостна трансформация на организацията на управлението и на производствено-изпълнителската дейност базата на:
- по-нататъшно развитие на структурата като “дуална” (двойствена) структура: от една страна, това е традиционната структура за осигуряване на изпълнението на ежедневните рутинни операции и от друга страна – “рефлексивната” структура (структура на развитие) за стимулиране на промените. С това се създават условия работещите да се придвижват между тези две структури в зависимост от изразходването и попълването на енергията им.
- разширяване възможностите на диалога, и по-точно на деловите игри като нов тип поведение при вземането на решения – иновативно не само като резултат, но и като процес – за моделиране на реалността и създаване на условия, в които участниците да експериментират различни намерения за действие и извличат познания и нагласи за успех в бъдеще.
- по-нататъшно развитие на информационните системи за динамичен контрол в качеството на стратегическа обратна връзка, т.е. системи, които са в състояние да проверяват, потвърждават и предлагат промени в стратегическите цели на организацията. Става дума за динамичен контрол в качеството на многократен цикъл за усвояване на информация и знания, при който участниците в дейността имат възможност не само да следят доколко текущите резултати се отклоняват от поставените цели, но и да отразяват в последните новите възможности, които не са били предвидени в първоначалните стратегически планове.
По-важни общи изводи
Първо, схемата разкрива важни общи закономерности в развитието на организационните отношения. Тя е предназначена да подпомага мениджърите по-добре да оценяват конкретното състояние и да разработват стратегии за развитие на собствените им организации. Поредността на етапите на кризи и развитие отразяват причинно-следствена връзка, която позволява проблемите да се оценяват с по-голямо разбиране за “организационната история” на системата, вместо да се търсят виновни за текущите резултати. Ясно се вижда, че организационните действия, предприемани в миналото, в голяма степен са детерминанти на това, което става с компанията по-късно. Например, едно решение за делегиране на пълномощия и отговорности неизбежно води до проблеми с контрола, затягането на контрола често води до проблеми с доверието и т.н.
Второ, действията на ръководството в схемата са ясно очертани и предписани за всеки стадий, така че вниманието да се концентрира върху по-важните възможни мерки за по-нататъшното организационно развитие на компанията. Например, ясно се вижда, че организацията, преживяваща криза на автономността на втория стадий, не може да се върне към мерките на директивното управление от първия стадий като средство за решаване на проблемите; движението й напред не е възможно без нов стил, свързан с делегиране на пълномощия и отговорности.
Трето, анализирайки състоянието на своята организация на базата на предложената схема, висшето ръководство, разбрало предстоящите проблеми, може да вземе неочакваното решение да се откаже от по-нататъшното й нарастване и развитие. Например, то може да предпочете компанията му да не расте, но да си запази директивния стил на ръководство, вместо да делегира пълномощия. Причина за това е също осъзнаването, че такъв директивен стил и начин на работа е присъщ на организациите с подобни размери.
Четвърто, следва да се отбележи и особеността на първата криза. Схемата не определя еднозначно, че опасявайки се или сблъсквайки се с нея, собствениците на компании рано или късно ще прехвърлят управленските си функции на наемни, професионални мениджъри. Всичко зависи от характера на дейността, от нейния обем и от възрастта на организацията. Прехвърлянето е особено трудно при така наречения малък бизнес, при който е изключително важен творческият импулс на създателите на компаниите. Освен това в нашата страна в момента липсват законови стимули и шансове наемните мениджъри да стават съвладелци. Това е по-възможно в средния и едър бизнес, и то не поради загриженост на обществото и държавата той да расте, а поради организационните причини, изложени по-горе.
Пето, в реалния живот в организациите могат да се наблюдават моменти не само от един, но и от 2-3 съседни етапа. Това усложнява стратегическата задача на висшето ръководство за навременно откриване на кризисните симптоми и навременно действие. Ръководството трябва системно да анализира както вътрешната организационна среда, така и външната среда на компанията, да осъзнава тенденциите и резултатите от взаимодействията на отделните явления на равнището на цялото. Особено е важно мениджърите да изследват и използват организационната култура като фактор при вземане и реализиране на деловите си решения и да помагат на работещите да се учат от промените. Свръх адаптивна организационна култура се създава само в непрекъснато обучаващи се компании, овладели във висока степен организацията и управлението на знанието.
Статията е част от сп. Икономика
Брой 3 / 2006 г.