Новият подход към организациите: качество и непрекъснато обучение

Корица на списание Панорама на труда бр. 4-5 / 2006 г.

Организационната и икономическата среда на съвременния бизнес със стоки и услуги силно се отличава от същес-твуващата по-рано. Причините са свързани с глобализацията на икономиката и образованието, новите информационни технологии, диверсификацията на работната сила, нейната интернацио-нализация, етика и култура, прехода към всеобщо управление на качеството, до-минирането на производството на услугите над производството на стоките и др. Всичко това все повече налага на ор-ганизациите в обществото да се гледа като на непрекъснато обучаващи се организации или като на организации на знанието, т.е като на самообучаващи се системи, които са част от обкръжаващата среда и се стремят към тъждество с нея. Става въпрос за „организации, в които самите системи за вземане и реализиране на делови решения създават условия хората постоянно да разширяват своите възможности за постигане на ефективни резултати и се обучават на това как могат да се учат и развиват взаимно“ [1].

Практическото начало на такъв подход към организациите поставя комплексното, или всеобщо, управление на качеството – TQM (Total Quality Management), зародило се в японския бизнес и придобило в края на миналия век широко разпространение в дейността на американски и други водещи западни компании.

Всеобщото управление на качеството е стратегия на висшия мениджмънт на организациите. Тя се разпростира върху цялата организация, обхваща не само потребителите на стоки и услуги, но и вътрешните потребители, външните доставчици и вспомагател- ния персонал. Анализът показва, че системата TQM в по-голяма степен е призвана да се грижи за качеството на услугите, отколкото на продуктите, силно е ориентирана към хората и забележимо влияе върху всички аспекти на организационното поведение.

По принцип, TQM се превръща в до-минираща култура на всяка организация при реализация на следните основни ценности за нейния персонал:

1. удовлетворяват се изискванията на клиентите на всяка цена;
2. клиентът винаги е прав;
3. от началото до края на работния ден запитване или оплакване на клиент не се оставя без внимание;
4. телефонът се вдига не по-късно от втория сигнал;
5. отговаря се не само на очакванията на клиентите, но и се създават впечатления, пораждащи в тях собствени положителни емоции от взаимодействието;
6. вътрешните потребители се раз- глеждат като също толкова важни, колкото и външните;
7. екипната работа и сътрудничест-вото са с приоритет пред индивидуалните действия и политическите мерки;
8. всички участват в борбата за ка-чество (отстраненост или изключения не се допускат);
9. на всяко предложение на работник или служащ, относно повишаване качеството, се откликва в течение на една седмица;
10. достигнатото качество никога не задоволява работещите; те винаги се борят за неговото непрекъснато повишаване.

Всичко това означава, че в културата на организацията се залагат реални ценности, ориентирани към качество, а не празни лозунги и призиви. Водещо зна-чение има културните ценности да се възприемат от работещите като лични, т.е. тяхното поведение да се управлява така, че да се осигурява качествено обслужване на клиентите. При това става въпрос за качество, което се определя не от организацията, мениджъра й или отдела за технически контрол, а от потребителя. Операционната оценка за качеството се свежда не само до задоволяване на очакванията на клиентите, т.е. осигурява се взаимодействие, при което услугата или продукта доставя удоволствие.

Разбира се онова, което представлява качество за един човек, не е такова за друг. Затова главната цел на системата TQM е задоволяване на потребностите от качество на всеки клиент и партньор. Като пример за въздействие на TQM върху организационното поведение на фирмите могат да служат критериите (виж Схема 1), по които се оценяват лауреатите на Премията Болд- ридж, ежегодно присъждана от правителството на САЩ на най-добрите компании в областта на качеството [2].

На днешния етап на развитие като водещи методики за комплексното управление на качеството се прилагат реинжинерингът, еталонното съпоставяне и предоставянето на пълномощия на работещите. Тези методики предизвикват особен интерес в света на организационното поведение и организационната култура.

Реинжинерингът (reengineering) е фундаментално преосмисляне и радикално препланиране на бизнеса за достигане на съществени подобрения в такива ключови показатели за резултатност като качество, разходи, ниво на обслужване и оперативност. Той се базира на прилагането на съвременна компютърна техника и е един от най-известните подходи за информационно-технологическа промяна в организациите.

Схема 1: Основни критерии за присъждане Премията за качество на Болдридж

За разлика от много други технологии на TQM, които са ориентирани към повишаване на ефективността на работните операции чрез тяхното облекчаване, процесът на реинжинеринг започва „на чисто“ и се състои от препланиране на работата от началото до края. Премахвайки връзките с предшестващите работни процедури, реинжинерингът позволява да се изключат неефективните елементи и да се повиши производителността и сигурността на дейността като цяло. формиралите се в резултат на прегледа процеси осигуряват стратегическо подобряване на конкурентноспособността.

Вижданията на разработилите методиката автори [3] могат да се обобщят в следния алгоритъм:

1. преглед от висшия мениджмънт на мисията на организацията и формиране на ясна представа за това, какъв е бизнесът й сега и какво иска да прави в бъдеще (определянето на главното направление на развитие осигурява оптимизация на операциите, икономия на усилията на фирмата и активна поддръжка от страна на персонала);
2. мениджмънтът на организацията трябва да създаде у персонала усещане за спешна потребност от реинжинеринг и преданост към идеите на подхода;
3. работните операции на процесите следва да се разработват в последователността „клиент – организация“, а не обратното (едва след изясняване, какво иска или от какво се нуждае клиента, може да се създават структури и да се планира екипна работа за задоволяване на тези потребности);
4. анализът на инициативите, провеждан както отгоре надолу, така и отдолу нагоре, трябва да осигурява поддръжката на реинжинеринга в широчина и дълбочина на организацията.

Много фирми, сред които „IВМ“, „Procter&Gamble“ и др., са постигали, благодарение на реинжинеринга, същес-твена икономия на ресурси, запаси, пови-шаване на печалбата, надеждност на връзките с доставчиците и т.н. Същевременно методиката има и редица слабости, забелязвани още в началния стадий, които са свързани с появяването на вътрешна съпротива срещу промените. Радикалното подобряване на процесите, водещо до съкращаване на щатовете, трудно се поддава на управление и обикновено влияе отрицателно върху производителността на екипите в първите етапи на промяната.

Методът на еталонното съпоставяне (Benchmarkmg-„бeнч-маркинг) се свежда до съпоставка на принципите на работа и предоставяне на услуги в дадена фирма с най-успешните примери от практиката на други компании. Той включва използването на редица методики за управление на човешките ресурси и идентифициране на задачите, които са базови за по-нататъшната дейност. Сравняването на фирмата с най- успешните компании й позволява: а) да избере стратегията на усъвършенстването; б) да се учи от чуждия опит; в) да осъзнае потребността от промени и начина на преобразуване на процедурите и разпределяне на работата и ресурсите.

В качеството на работни инструменти на тази методика могат да се посочат изследователското анкетиране, числените параметри от съответните сфери на дейност, резултатите и ефективността на обучението. Водещите фирми на САЩ, например, са унифицирали индикаторите и показателите за разходи на ресурси и ефективност при обучение и подготовка на персонала в сравнение с компаниите-лауреати на Премията на Болдридж в три раздела (Схема 2): процес на обучение, резултат и ефективност от него [4].

Схема 2. Параметри за сравнителна оценка на развитието на персонала на организацията

> Процесът на обучение се оценява по следните показатели:

1. дял от разходите за обучение;
2. обем на разходите за обучение на един работник (някои от лауреатите на Премията Болдридж харчат по над 1000 щ.д. годишно за обучението на всеки работник);
3. средно аритметично време, необ-ходимо за обучението на един работник (за големите фирми на САЩ, с повече от 100 работника, средното време за обучение е примерно 33 ч. на един работник);
4. процент работници, преминали през обучение в продължение на една го-дина (редица лауреати на Премията Болдридж обхващат над 90 на сто от своите сътрудници);
5. брой сътрудници в отделите за развитие на човешките ресурси (РЧР) на 1 000 сътрудници в компаниите (водещите компании са с около 4 сътрудника в отдела на 1 000 човека персонал).

> Резултатите от обучението се оценяват по следните показатели:

1. среден процент от положителни-те оценки за обучението от страна на работниците (над 90 на сто от персонала на компаниите-лауреати дават по-ложителна оценка на учебните курсове);
2. среден процент от задоволените потребители от услугите на отдел РЧР (положителните оценки за работата на РЧР в компаниите-лауреати достигат повече от 80 на сто);
3. среден процент на научаване за един курс (повечето от техническите курсове В компаниите-лауреати се ха-рактеризират със средно 70 на сто на-учаване);
4. среден процент на подобряване на производствената дейност след обуче-нието за един курс (някои фирми от елек-трониката са отчели, че след обучаването на майсторите около 50 на сто от мениджърите забелязват подобряване на производствените показатели);
5. постигнат процент на икономия по отношение на направените разходи за обучение (един от лауреатите на Премията е съобщил за икономия В размер на 30 щ.д. за 1 щ.д, изразходван за обучение, т.е. Възвращаемост на инвестицията 30:1);
6. доход на един работник за една го-дина (при някои лауреати на Премията Болдридж средният доход е над 90 хил.щ.д. на един работник);
7. печалба на един сътрудник за една година (фирми от електрониката са отчели средна печалба от над 25 хил.щ.д. на един сътрудник).

> Ефективността от обучението се оценява по следните показатели:

1. разходи за обучение за един час учебна работа (компаниите-лауреати отчитат среден разход от 25-30 хил.щ.д. за един час учебна работа);
2. дял на заплащаните услуги или време, необходимо за изпълнение на заданието (фирми от електрониката съобщават, че над 80 на сто от работното време на персонала се изразходва за реализиране на заплащаните задания).

Възможно ли е прилагането на подобни показатели в българската практика? По наше мнение, българският бенчмар- кинг е полезно да използва този опит като стъпи върху регистрирането и проследяването на динамиката на следните показатели: дял на фонда работна заплата, изразходван за обучение; процент сътрудници, преминали през обучение; средна характеристика на подобряване на работата в следствие на обучението на персонала на организацията; обем от средствата, които са икономисани за сметка на обучението на персонала; ефективност и резултатност на работата на персонала, зает с развитието на човешки ресурси и др.

Предоставянето на пълномощия (empowerment) е метод за предоставяне на работещите правото да вземат решения, отнасящи се до техните служебни задължения, без да получават допъл-нително одобрение от някой. Този процес е сходен с делегирането на пълномощия, но се различава с две особености: а) персоналът се стимулира да проявява инициатива („вземи и направи“); б) на ра-ботещите не само се разпределят пълно-мощията, но и се предоставят съответни ресурси, за да могат те да вземат решения и да проследят реализацията им.

Основните условия, при които предоставянето на пълномощия се превръща в компонент на организационната култура са:

1. участието;
2. иновациите;
3. достъпът до информация;
4. отговорността.

Предоставянето на пълномощия на работещите предполага наличието у тях на желание за усъвършенстване на процесите на Всекидневна работа и взаимоотношения. Например, изследванията сочат, че болшинство от американските работници реално чувстват отговорност за качеството и нивото на производителност на своята организация. Провеждането на специални обучаващи тренинги по предоставянето на пълномощия спомага за активно участие във вземането и реализацията на решенията.

Предоставянето на пълномощия стимулира иновациите, изпробването на нови идеи и вземането на оригинални решения със запазване на правата и гаранциите на работещите във връзка с тяхното положение, даже при недостатъчен ефект или грешно решение.

Стремежът към сътрудничество и предоставяне на пълномощия нараства, ако работещите имат достъп до информация, която касае изпълнението на работата и повишаването на производителността. Освен това, ако работещите искат да се обучат в близка до пряката им работа област, такава възможност им се предоставя. Такива екипи осъществяват по-ефективен контрол и управление в сравнение с йерархичните структури, в които достъпът до информация е ограничен.

Предоставянето на пълномощия на работещите за вземане на решения, обуславя и отговорността за резултатите. Не се бърза с наказания, а усилията на ра-ботниците се насочват към ефективно постигане на съгласувани цели и уважително отношение един към друг.

Известни са редица начини за предос-тавяне на пълномощия на работещите. Най-разпространеният е ориентацията към действие, фирмата осигурява многодневна програма на обучение, съчетаваща предоставянето на пълномощия на работещите при екипна работа на основата на принципа „вземи и направи“, който предполага отказ от традиционните идеи за изпълнение на работата, търсене на оригинални средства за реализацията й, незабавно усъвършенстване (макар и частично) и отстраняване на грешките. Програмите за обучение се базират на старателен и подробен анализ на предимствата и недостатъците на различните степени на предоставяне на пълномощия по изпълнението на конкретни практически работи, на тяхната успешна реализация и на презентацията на получените постижения.

Водещо значение има изискването всяка функционираща организация да оп-редели, с коя от следните четири степени на предоставяне на пълномощия ще работи:

1. с ниското равнище на въвличане на персонала в управлението, което е присъщо за организации с доминиращи типови и лесно усвоими производствени операции;
2. със средното равнище на въвличане, което е присъщо на организациите, използващи „кръжоци по качество“, ра- ционализаторство и др.;
3. със значителното равнище на въвличане на персонала, което е харак-терно за фирмите, в които организацията на работните места изисква комплекс от навици за всеки работник за автономно изпълнение на своята работа;
4. с високото равнище на въвличане, което е присъщо за организациите, в които практически целият персонал обменя информация и всеобщо работи над из-пълнението на проблемите и задачите.

Като цяло, мениджмънтът на всяка организация трябва ясно да определи степента на използване на методиката на предоставяне на пълномощия на рабо-тещите, като отчита предимствата, които я характеризират (таблица 1).

Таблица 1: Предимства и недостатъци на метода за предоставяне на пълномощия

Много от организациите, внедрили системата TQM, усъвършенстват своята работа по-нататък на база на стратегията за превръщане на компаниите в „организации на знанието“. Съвременното определение на термина „непрекъснато обучаващи се организации“ или „ организации на знанието“ е разработено от П.Сенге (САЩ) и др. автори, които установяват различие в начините на обучение от първи и втори род („единичен цикъл“ и „двоен цикъл“). П.Сенге описва единичния и двойния цикъл като адаптивно и пораждащо научаване [6]. Те се различават в следното:

1. обучението на база „единичен ци-къл “ е свързано с рутинното и поведен-ческо научаване и довежда до повишаване на способността на организацията да достига известни цели без съществени промени на своите базови основи.
2. обучението на база „двоен цикъл“ се базира на преглед на организационните цели, ценности и убеждения, и промяна на корпоративната култура, включвайки научаването на организацията и на това, как да се учи.

Адаптивното научаване е първата крачка на учещата се организация, която се приспособява към промените на обкръжаващата среда. Много водещи компании са правили опити за решително подобряване на качеството и ефективността на дейността, запазвайки своите базови основи и културни ценности. Това, което са постигали бързо се е „изпарявало“. И причината е, че са оста-вали в рамките на „единичния цикъл“.

Изследванията показват, че и при първия и при втория цикъл на обучение „става въпрос за култура за придобиване на знания, но на различни видове знания: в първия случай – за усъвършенстване на текущата дейност, във втория – за такава промяна, че да успяват в неопределеността на бъдещето. Методологията и организацията на деловите решения в условията на риск и неопределеност са призвани да създават нагласи и умения в субектите на решенията за придобиване и на двата вида знания, т.е. да помагат за балансиране на ориентацията към по-добри текущи резултати с фокуса върху постигане на навици и познания за успех в бъдеще“ [1].

От тези комплексни позиции организациите могат да се разглеждат като: „формално знаещи“, разбиращи, мислещи и организации на знанието. В Таблица 2 е направен опит за систематизация на техните отличителни особености.

Таблица 2: Видове организации, според характера на обучение

„Формално знаещите“ организации са най-старите модели на организации от чисто адаптивен тип (единичен цикъл). Те могат да бъдат успяващи дотогава, докато пазарът и обществото не създадат потребност те да се учат по-активно и непрекъснато. „Разбиращата“ и „мислещата“ организации са промеждутъчни по характер „организации на знанието“. Тях – вторият, третият и четвъртият тип можем по-общо да наречем„непрекъснато обучаващи се организации“. Качването по стълбицата на съвършенството изисква от мениджърите и персонала на организациите творчески подход и иновации, осигуряващи изпреварване и прогнозиране на промените и създаване на нужната организация за непрекъснато изучаване и преосмисляне на собствения опит и достиженията на науката.

Пълноценната организация на знанието е организация с „двоен цикъл“ на обучение, в която отношението към промяната е отношение на „превръщане на промяната в норма“. Промяната като въздействие поражда научаване. Д.Колб [7] и Г.Щедровицкий [8] първи разработват модела за научаване чрез действие и мислене („миследейност“). Разглеждайки всяка промяна като хипотеза, която трябва да се докаже, както и „преживявайки“ резултатите от провеждани експерименти, организацията на знанието постига гаранции за промени, обогатяващи опита й и стимулиращи научаването. Работещите в такава организация се учат на това, как да анализират последствията от вземаните от тях решения и как при необходимост да променят собственото си поведение.

Персоналът в организацията е основата на успеха. Това изисква висшето ръководство да се концентрира както върху маркетинга, така и върху търсенето и формирането на мениджъри, позитивно настроени към непрекъснато обучение в сферата на комуникациите, управлението, формирането на екипите, наставничеството, предоставянето на пълномощия на работещите, уменията за работа в екип, повишаването на качеството на продуктите и на обслужването на клиентите. Що се отнася до културните ценности, ориентирани към човека, то за организациите на знанието би могло те да бъдат формулирани така:

1. всеки сътрудник може да бъде из-точник на полезни идеи, затова на персонала е отворен достъпът до необходимата информация;
2. сътрудниците, които се сблъскват с проблемите, обикновено предлагат най-добрите идеи и пътищата за тяхното решаване (системата за разпределяне на пълномощията на персонала трябва да пронизва цялата организационна структура);
3. научаването в организационната йерархия става отгоре надолу и отдолу нагоре, което е полезно както за нисшите работници, така и за мениджмънта;
4. предлагането на нови идеи се сти-мулира и възнаграждава, а грешките се разглеждат като възможности за научаване (научаването чрез неуспех е особено ценностна ориентация в организационната култура на тези компании).

В заключение е важно да се отбележи, че всеобщото управление на качеството и непрекъсна-тото обучение изискват политиката на държавата и на организациите в страната да създава условия за:

1. отказване от съществуващите стереотипи и обучаване на хората да гледат на организациите като на отворени и способни към самоорганизация системи – широко внедряване на държавни програми за развитие на акционерната собственост на работниците и служащите; оценка на дейността на ръководителите и специалистите по значително по-широк кръг от параметри, свързани с ефектността, ресурсоем- кocmma, оперативността, сигурността, „психологическия доход“ и др.;
2. развиване сред мениджърите на системно мислене, при което водещо значение има мисленето с категориите на средата като среда на сигурност – умения да се задават въпроси и да се разкриват предизвикателствата и заплахите като състояния на средата за сигурност; способност да се вижда връзката между проблемите, събитията и данните като цяло, а не те да се възприемат като набор от отделни елементи; развиване на умение за идентификация на източниците на конфликти между сътрудниците, отделите и подразделенията; възпитаване на навици за водене на преговори с постигането на ефективни за организацията компромиси и др.;
3. развиване на креативност (твор-чество, градивност, съзидателност) на персонала, разработване на уникални подходи за разрешаване на проблемите и вземането на решения – креативност- та в организациите все повече се смята за най-търсеното качество, оценявано по два индикатора – индивидуална гъвкавост и желание да се рискува; креа- тивността включва също така обучение на персонала на критичен преглед на обичайните методи на работа и промяна в поведението, готовност да се възприемат несполуките като един вид обратна връзка, спомагаща за бъдещата креативност и др.;
4. развитие на усещане за лична ефективност, достигано чрез осъзнаване на личностните и организационни ценности и изпреварващ подход към разрешаване на проблемите – ясно и точно деклариране на смисъла на мисията, обществените, организационните и собствените ценности, тяхното осъзнаване и взаимообвързване; оценяване на въздействието на своето поведение върху другите за постигане на собствена ефективност и др.;
5. насаждането сред работещите на чувство за емпатия (съпреживяване) и внимание един към друг, разглеждане на междуличностните отношения в дъл-госрочна перспектива – обучаване на персонала на изкуството за бързо възс-тановяване на отношенията посредством обсъждането на източниците за взаимно неразбиране, отказването от взаимните упреци, съвместното разрешаване на проблемите, поддържането на увереност в противоположната страна и доверие в нея. Подобен изпреварващ подход, основан на емпатия, гарантира, че хората заедно ще работят над разрешаването на проблемите на организацията и обществото.

Използването на информационно-компютърни технологии и методиката за всеобщо управление на качеството (TQM) е фундаментът за развитието на организациите в посочените направления. Изследванията доказват, че все по-важна роля в съчетаването на петте направления ще придобиват също „възможностите на деловите игри като тип поведение – иновативно не само като резултат, но и като процес – за моделиране на минали и бъдещи ситуации и създаване на условия, в които участниците да експериментират различни намерения за действия и извличат познания и нагласи за успех в условията на несигурност“ [1]. С непрекъснатото обучение и развитието на организациите на знанието се отива по-далеч от всеобщото управление на качеството, защото се гарантира не само възможност за оцеляване на организациите, но и успешна конкуренция и преуспяване в съвременното общество на „серийно произвеждани несигурности“.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Георгиев, Р., Методология и организация на деловите решения в условията на риск и неопределеност. Автореферат на дисертация за получаване на научната степен „доктор на икономическите науки“, С, 2006.
2. Shiba, S., A. Graham, D. Walden, A new American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Tentbook Hardcover, January, 1993.
3. Hammer, M J Chamly, Reengenering the Corporation: Manifes-to for Business Revolution, HarperBusiness, New York, 1993.
4. Михайлова, Е., Банчмаркинг, M., 2003.
5. Маслов Д., Э.Белокоровин ,Японския премия качества как инструмент достижения конкурентноспособности, Менеджмент в России и зарубежом № 6,2004.
6. Senge, P. и др.  The Dance of Change. Nicholas Brealey, London, 1999
7. Kolb, D, ExperientalLearning, Prentice Hall, New York.
8. Щедровицкий, Г., Принципи и общия схема методологической организации сис- тРУктурних исследованийиразработок. Системние исследования. Мето- дологические проблеми., Ежегодник, М.
9. Щедровицкий, Г., Принципы и общая схема методологической организации системно-структурных исследований и разработок. Системные исследования. Meтoдологические проблемы., Ежегодник, М.

Статията е част от сп. Панорама на труда,
бр. 4-5 /2006 г.

ISSN 1312-305X

Издателство: Шанс АД
Печатница: Унискорп

Със съдействието на
Катедра „Застраховане и социалано дело“ при СА „Д. А. Ценов“ – Свищов и
Катедра „Труд и социална защита“ при УНСС – София